x
伊索寓言裡有個故事，有隻蠍子想過河，但牠不會游泳，於是拜託青蛙載牠一程。青蛙拒絕了，因為怕蠍子會螫牠，但蠍子說：「我不會游泳，螫了你，我自己也會淹死啊！」青蛙覺得有道理，就背蠍子渡河。不料到了河中央，蠍子還是螫了青蛙，中毒麻痺的青蛙游不動了，快沉下去前喊著：「你為什麼要螫我呢？這樣你也會淹死啊！」蠍子回說：「沒辦法，這是我的天性。」
也許真的有些人，他們給予的傷害是出於天性，甚至明知道自己會受到傷害，卻依然義無反顧。到底在最後沉入水底的那一刻，蠍子有沒有流眼淚，有沒有後悔？也就天知道了。
如果以DISC人格行為分析去理解安志仁的性格特質的話，安志仁應該屬於極端的掌控型人格(Dominant)。DISC人格測驗是由美國心理學家威廉‧馬斯頓（William Moulton）所創建，是透過情緒及行為模式衍生出來的測評工具。簡單把性格以兩個維度模型作出分析：(1) 人際導向(people oriented)和事務導向(task oriented)的水平維度 (2) 主動程度(outgoing)和內向程度(reserved)的垂直維度。根據以上四個面向的比重以DISC代表四種個性風格：掌控型 (Dominant)，影響型 (Influence)，穩定型(Steady)及分析型(Compliance)。這些特質會影響個人的思維、喜好和行為。
掌控型人格的人喜歡冒險，通常基於自己的直覺來做決定，當面對其他人的說明與解釋時，他們喜歡以簡潔、快速的方式進行。他們容易有完美主義傾向，較難體恤他人，若不加以控制，可能衍生成自大和控制欲，讓人感覺咄咄逼人、過於激進或是冷漠。但是擁有掌控型人格的人，卻不認為自己這樣的特質有任何問題，反而會認為自己擁有這樣的特質是一件很棒的事，沾沾自喜。(6)
香港的管理團隊跟安志仁接觸多了之後，發覺他的處事手法和價值觀跟香港團隊格格不入。起初以為只是適應問題，大家都耐心解釋，多加提點，但隨著時間的流逝，他的本性開始漸漸流露出來，當中有很多狀況實在令香港團隊不明就裡。
香港團隊一向充滿熱情，這亦是香港分公司賴以成功的重要原素。在安志仁留港期間，銷售團隊會帶他去拜訪一些重要顧客，當銷售員興致勃勃地分析客戶的成功之道和未來的鴻圖大計時，安志仁好像不感興趣，沒有半點投入。當銷售員對自己的重要客戶生意增長引以為榮時，他卻在潑冷水，說不能太過倚重這些大客戶，並質疑他們的增長能否持續。當他面對著尊貴的專科醫生時，他又會嫌他們收費太高，市佔率太低。當他面對一些抱怨的醫生時，他更聽不入耳，完全忽略客戶的投訴，自說自話，什麼每年投放數億資金作產品研發，其他競爭者根本不是對手等「大道理」。為免得罪客戶，銷售員都不願意帶安志仁去拜訪客戶。同樣地，安志仁亦自覺不需要再去拜訪客戶。他對銷售團隊說：「他們有錢賺一定會做，我不想花太多時間應酬他們！」，這令銷售同事十分沮喪。安志仁的傲慢，客戶亦感受到，在沒有互信的基礎下，他們亦表達不想花時間跟安志仁會面。
安志仁十分主觀，他不時都會想出一些很「破格」的推廣點子，第一招就是把賭注押在價格上，在廣告上標榜大特價導向品牌查詢，繼而利用市場需求對醫生施壓降價，迎合市場需求促銷。理論上，把價錢推低來製造巿場需求，在市場學上的確可行，但實際運作上，高端的醫學品牌是否不求變通就能做到相同效果，則是未知之數。
接著的三年，香港團隊不斷受壓要將價錢打下去，正面向二、三線品牌宣戰，只懂打價錢搶客，務求獲得壓倒性的勝利。但其實此乃七傷拳，傷人七分，損己三分也。第一個受傷的，就是一直苦心經營支持雅莉公司的醫生。他們和雅莉公司合作多年，一直以市場上最好的產品，建立診所的高端服務文化和價值。但這一切在安志仁眼中根本不值一文。醫生多年來與香港團隊同行，共同教育市民，逐漸提升市民對雅莉的新技術及服務質素的認知和需求，安志仁無法理解，大家背後付出有血、有汗、有淚。對他來說，用減價作短期促銷，比由建立品牌價值而得到更長遠的回報更為直接。他直言：「任何一個醫生使用我們的產品，對我來說沒有分別吧？如果醫生不肯把價錢壓下去，這樣就由其他願意降價的醫生取而代之亦理所當然啊！」
第二招可算突破盲點的奇招，作為business-to-business (B2B)的專業醫學品牌，卻要求把大部分資源押注在針對消費者如此不切實際的紅海推廣上。他不管亞太區總部要將資源集中在建立品牌價值的方針，不斷向香港市場部施壓， 縱使回報不合理也要把資源集中在茫茫大海中追求潛在患者，掌控最大籌碼以便分配。此舉有如大海撈針，事倍功半。當資源有限，明知錯配的資源實在無法開墾無限的商機時，他卻無視這策略所帶來的惡果，只管指控香港團隊無法有效執行他的策略，將責任推卸落市場部身上。所謂忠言逆耳，專業的市場分析和市場經理的一切經驗，對安志仁來說也是不值一文。
對外推廣的範疇，包括在香港尋找其他高端品牌合作，以為可以透過免費為高端品牌推廣換來他們向自己的客戶派發雅莉的現金券，安志仁深信此乃雙贏互惠互利之策。在完全沒有做市場研究的情況下，他竟然將一位最資深的商務發展經理Miriam，從主力發展與醫生business-to-business(B2B)的商户關係，調派去負責尋找高端品牌合作。提議Miriam加入商會，走訪各名店，透過自己的個人網絡接觸香港的各大企業，一於「博一博，單車變摩托」。其實，稍為對市場學有認識的人，都會知道這個方法是最需要投資時間，但對品牌和產品的回報卻很低。此乃下策，除非走投無路及資源耗盡，否則很少會作出這個選項。那些高端品牌跟醫療品牌完全風馬牛不相及，他們又怎會有心將雅莉的新技術向自己的客戶和員工推薦呢？最後當然沒有任何成果啦！可憐的Miriam浪費了不少心血，最後卻換來未能勝任的污名。到底是因為不熟悉市場和不懂市場學而作出如此「路人甲」破釜沉舟的策略，還是安志仁只是希望公器私用，跟高端品牌的廠商建立個人關係網絡，就不得而知。
從這一次歷史只能證明，短期促銷可能帶來短期的效果，但是一個以高端醫療產品為主的品牌，無論價錢再低，單憑價格又怎能敵得過那些二三線的品牌呢？再以有限的資金跳進紅海作推廣，將賭注全押在推廣平價並以優惠刺激短期需求，而不是耐心地把品牌做好，以品質和價值與醫生客戶共同推向藍海無人之境，此舉對品牌造成極大的矛盾與撕裂。
所謂一子錯滿盤皆落朔。三年下來，對品牌忠誠的客戶逐漸感到心淡，因為雅莉變得只著重以平價策略吸納新客，不再重視那些忠誠客戶的回饋和感受。自傲的安志仁對客戶的感受根本不放在眼裏，因為他相信這些長期客戶為品牌苦心經營了這麼多年，別無選擇地只能跟着品牌走。他寧願提拔低用量的醫生客群，因為他們較願意配合廉價策略。可惜的是，新進的客戶青黃不接，長江後浪推不了前浪，倚賴這些「後浪」，品牌再不能如以往般乘風破浪，沒有長期客戶義無反顧的支持，雅莉被競爭對手追得越來越接近。加上品牌的定位無論在醫生界別以及消費者界別的界線變得模糊，無法殿定市場上的絕對優勢，令高端品牌在經營上更加雪上加霜。更令人痛心的是香港以往團結熱誠的香港團隊眼見過去十年苦心經營的高級品牌突然變得如此「廉價」，既擔憂亦無奈，因為他們清楚知道如此一百八十度的轉變會令雅莉公司萬劫不復，樹倒鳥散。
大家都明白每到一個新階段，都要感激上一個階段幫助過自己的人，尤其是那些在最艱難的時候還願意信任我們的人，滴水之恩當湧泉相報。深受皇太后和靳立杰的感召，香港團隊永遠都心存感恩，經常提醒自己在創業剛開始時最喜歡雅莉、支持雅莉的用戶，是否給予最用心、極致的服務呢？最初無條件信任雅莉的合作夥伴，自己給予最優惠的價格了嗎？當日一起衝鋒陷陣、超時工作的員工，給予最豐厚的激勵了嗎？請記住，雪中送炭，永遠比錦上添花難得多。共贏和感激，用這樣的心態「以不變應萬變」地參與博弈，可能眼前會吃小虧，但長遠看會贏得大利。(9)
抱著對公司的忠誠和感情，他們曾經花費不少唇舌遊說安志仁，甚至死諫到安志仁的上司。但極端掌控型人格的安志仁又怎會接受勸諫呢？這次對安志仁的「不服從」為將來的香港的重組種下了禍根。
香港的市場部主管Deborah是一位資深的市場營銷專家，是當年靳立杰花了不少唇舌詳述公司鴻圖大計後誠意招攬回來的。Deborah 無論在線上線下，專業界別或一般消費者的推廣都有著豐富的經驗，是市場上罕有的人才。她知道如此一百八十度的轉變只會令雅莉公司萬劫不復，客戶無所適從。她花了不少方法遊說安志仁，但極端掌控型人格的安志仁又怎會接受勸諫呢？這次對安志仁的「不服從」為將來的重組種下了禍根。歷史只會不斷重演，Deborah的下場十分悲慘，在之後的章節會作詳細交代。
影響人類行為的方法只有兩種：操弄(manipulate)或感召(inspire)。從企業界到政治界，各種操弄手法無所不在，變身為五花八門的業務行銷技巧。典型的操弄手法包括：打價格戰、促銷方案，利用恐懼心理、同儕壓力或渴望等。當組織不清楚為什麼顧客會選擇自己時，通常就會藉由大量的操弄手法來達到目標。他們這麼做的理由很簡單，因為操弄很容易達到目標。價格是極為有效的操弄手段。只要價錢降得夠低，消費者自然會買你的商品，所以每到季末，就會有減價優惠。然而，價格戰也可能帶來驚人的代價，甚至讓公司陷入兩難的困境。對賣方而言，價格戰猶如海洛因，短期獲利讓人非常振奮，但用多了，絕對會有反效果。一旦買家習慣了低價，就很難讓他們付出較高的價錢。當賣家面臨愈來愈大的削價競爭壓力時，只能一再犧牲利潤，逼得他們不得不以薄利多銷的方式來彌補利潤缺口。但是為了多銷，最簡單的方法當然還是降價，於是削價競爭的惡性循環變得牢不可破。(7)
高明的市場營銷專家會將心力放在建立品牌、提升用家的體驗、提高客戶的忠誠度，為產品增值，令顧客願意付出較高的價錢，合乎企業的長遠利益。刻意操弄的危險，在於它的確管用。就是因為有用，絕大多數的組織都會運用操弄手法，形成系統性的同儕壓力。最諷刺的是，身為操弄者，反而被自己創造出來的系統無情操控。每次的降價促銷，都不斷在弱化組織。
無論對內或對外，安志仁總是喜歡運用「胡蘿蔔和棍子」，利用人心弱點的操弄手法，相信減價定能提高銷量，奬金必能激勵士氣，懲罰總能令人生畏而服從。操弄很管用，但所費不菲，而且效用會越來越短，當沒有錢操弄時，缺乏忠實顧客，會讓企業受傷更慘重。擁有一群忠實的顧客及員工，不僅有助於降低營運成本，更可以讓企業平穩發展。正如忠實的好朋友，你知道顧客和員工在你最需要他們的時候，一定會陪在你的身邊，能給你很大的信心。能夠創造出這種同舟共濟的情感，在顧客與企業、老闆與員工之間建立深刻連結，正是偉大領導者的最佳定義。
有些人生來就擁有啟發別人的能力，幫助別人發揮潛能、實現願景。天生善於感召的領導者為數不多，無論在哪個領域，他們在各自的行業都擁有超乎尋常的影響力。他們擁有最忠誠的顧客、最忠心的員工，獲利和創新的能力通常遠勝於同業。更重要的是，他們都能長久保持這些優勢。在這些領導者當中，許多人改變了整個產業，有的甚至改變了全世界。善於溝通信念的領導者，對大多數人有著莫大的吸引力，他們能讓人產生歸屬感，讓我們覺得自己與眾不同、不孤單，有一種安全感。他們能吸引別人、讓別人忠誠跟隨，被感召的人則擁有同樣強烈的認同感與親密感。(7)
安志仁欠缺啟發別人的能力，沒有能力感召員工和客戶，無情的操控是他唯一可以使用的方法。他不能理解別人的感受， 甚至無法識別及形容自身及其他人的情緒，這相信與他有可能患上的同理心缺乏症(Alexithymia)有關。
108Please respect copyright.ＰＥＮＡＮＡFennFRIkkF
「澤國江山入戰圖，生民何計樂樵蘇。憑君莫話封侯事，一將功成萬骨枯。」 咄咄逼人的安志仁已經令整個銷售部和市場部人心惶惶，人人叫苦連天。想不到連不問世事的醫學部亦不能獨善其身，一向溫文爾雅，受同事和客戶愛戴的方醫生亦感受到委屈，萌生去意。
資料來源
(6) Cheers 快樂工作人：「DISC」人格行為分析 (陳建銘) https://www.cheers.com.tw/article/article.action?id=5101780
(7) 先問為什麼Start with Why (Simon Sinek)
(8) The Christian Leadership Project https://christianleadershipproject.wordpress.com/2017/12/01/inspiration-vs-manipulation/
(9) 底層邏輯The Underlying Logic (劉潤)
ns 15.158.61.55da2
